Carlinlien . 嘉玲*穿衣鏡@PIXNET

* <手創珠寶紀事>* 
   

 

 

 

 

 

   每一件作品都來至心靈溫馨的記憶
   以手做的手感傳遞生命美好的愉悅
                 
   這'愉悅'珍貴如珠寶!


*[Carlinlien品牌理念]*

    閃躲流行文化，造成浪費的的害處
   建構，受歡迎的古典，才是持續正途*

  轉播  :Mr6.cc

這次《麥肯錫季刊》有一篇文章，中翻為《創新的後座力：來自亞洲的顛覆性管理實踐》，提到亞洲新興企業帶來創新的管理方式，這些新管理方式可能產生深遠的「後座力」，慢慢影響回到歐美的舊企業文化，那，我想來談談，個人的「創新的後座力」。

男生小時候最喜歡讀戰爭歷史，對古代打仗的方式很是困惑。春秋戰國時代，都是派軍隊從「某個地方」攻進去，我曾想，萬一我軍從東門入，敵人卻從西門出，反而回去攻我軍原先出發的城池，怎麼辦？

天真的想，為何不叫所有軍人「手拉手」，一起往前挺進，將對方團團包圍。

後來知道，這叫做「戰線過長」。

戰線過長，不易管理，散漫如沙！

戰線過長，沒有著力點，只是軟趴趴！

所以，戰線過長，容易失敗？

我說，NO。

我喜歡做新的東西，「創新」在我的ＤＮＡ裡頭，是我童年無時不刻都存在的慾望。當一個人做「創新」，成功之道許許多多，用一次就沒有了，唯一亙古亙今的是什麼？

我不知道有沒有更好的方法，我用自己生涯做了一場「拉長戰線」的實驗，效果還不錯！在求學生涯與後來的職場上，我傾向搞一條比別人還長很多的戰線，就像拆成無數個「我」，往前挺進，許多被「殲滅」了，但有些還算「成功」了。

從我身上，可看到拉長戰線的好處與壞處。壞處是，好像還沒有出現真正的大成功；好處是，有些小成功，來得完全不在計畫中！

我終於理出原因，原來，關鍵在於「創新的後座力」。

我看書報攤旁，讀者拿著雜誌上的「創新」一直讀，頗是莞爾的畫面。大家去讀「創新」，然後來「創新」，出發點就有點怪怪的。我們讀到幾個成功的創新案例，大受鼓舞是沒錯，但，如果跟著這些人走，甚至跟著在它的行業走，只要沾到一點點，就不見得是創新，也不見得能享有創新者特有的豐厚的「成果」。我們去讀一本雜誌文章講創新，然後再來學創新，根本就是已經太～慢～了。譬如前幾期的今周刊，家人特地剪下給我，「郭董」（郭台名）與「周董」（周杰倫）兩人，竟有一些共同之處──他們都走在前面，只看前面，不看旁邊；有霸氣，不怕抄襲。換句話說，他們雖然今天被雜誌寫出來「被人看」，但他們當年，很有可能是不屑看雜誌的一群人。他們或許根本不知道創新的英文字怎麼拼，但他們就是喜歡創新。

創新，就是做一些其他人沒做過的事。創新，就是走一條和別人相反的路，逆向操作。創新，就是不複製現有的成功，認為還可以做得更好！但問題來了，不太學習，不太師法，一般剛出社會的年輕人，要怎麼提高他們創新成功的機率？一般人除了志氣和堅持和反骨之類的之外，「創新」有沒有成功的formula？

《別學北極熊》中，我試圖理出創業家成功的人格特質，我拜訪這些創業家，聽了好多故事，各有各的道理，創業家比企業家更平易近人，他們更願意說當年也有一點點「歪打正著」、「還好胡塗」的味道，後來還是理出了12個人格特質，也自己理出了第13個：「Be There」，也就是盡量把自己推上舞台趕快開始戰鬥，當「運氣風」吹來馬上就可以被掃到，但最後我還是覺得「不夠」。「Be There」、人格特質都是心態上的，有沒有一個比較實際的軸心，或捷徑，可以幫創意產業好好的拉高成功機率的？

「拉長戰線」，或許會有機會。

因為，創新，不見得會立刻成功，但它不會白做。很奇怪，你花了這些時間、花了這些錢，表面上是失敗，裡子裡也是失敗，但時間一久，只要你還在，「後座力」就回來！

創新產生了奇怪的「後座力」。我觀察。愈多的創新，就產生愈多的後座力。只要你敢把戰線拉長，讓創新快速出現、多多出現，即使失敗，之後的後座力會讓你吃不完。而且我還發現，這些「後座力」就和當初的創新一樣，都是獨一無二的。這些果實，是只有創新者才吃得到的！

我寫了10本書，現在不算是暢銷作家，很是失落；但我現在已經體會到這10本書的「後座力」，10本書每本的題目都不同，每本書都是八萬字，為了寫這八萬字，我除了自己本身的體驗，還要再加上兩倍的成長，自己就成長了兩倍，現在無論寫作與演說，皆可談這些主題談得很深。

我換工作換得勤，研究所還沒畢業已經參加過5間公司，從IBM子公司到小公司Bluesoft，再到藝電、再到學校的國際知名的Lab做H.263轉碼，再到AltaVista網路公司……這些都是相當極端的工作，我已經把一個學軟體的人可做的工作都做了一遍，戰線拉得之長可見一斑，大公司、小公司的內部運作、文化親身試了一遍，而它的「後座力」也一直到最近才慢慢展現出來，包括從前的同事，現在到了美國各大公司居要職；包括自己對北美各種軟體開發方式的理解。

我無法完全透露，戰線拉長之後所得到的所有的好處，但可以跟大家報告，拉長戰線，已經讓許多好東西化為「後座力」不斷的回湧，一切都變成自動化！

實力自然會透露。

機會自己會過來。

分析來看，一個軍隊就這麼多人，將戰線拉長，意思是每個節點的人數就會變少。我在每個節點的時間不多，時間成本壓低，但我趕在還記得的時候先做，很少「光說不練」，我也在第一時間就把握任何節點被命運之神撞到的機會。總的來看，雖然節點不見得立刻成功，但由於節點多，加起來的「後座力」就是會夠多。

「後座力」互相揉合，更是自動捻成了更強大的「變型」，送到我面前。

我在這個部落格把自己當白老鼠，將自己許多觀念整個「open source」出來，於是有人對我說過，「拉長戰線」表示對自己沒有把握！唔，我不把它看作沒有把握，我把它看作「務實」。人生是在戰鬥，戰鬥是很嚴肅的，不是一廂情願的；我不能把所有事丟下說「我要去旅遊世界一周」認為自己可以變成全球第一的旅遊作家！我不能把所有學業都停下、花幾十萬的會員費加入某直銷說我一定可以成為千萬富豪！

但我不想放棄，大夢。

所以，我選擇了同時去旅遊、做直銷，然後小心的分配我的時間，小心的控制自己體內的志氣，將整個職場的戰線拉寬、拉長！

創新、創新、再創新。無數的我。

然後我們知道，在未來漫長的有生之年，可好好的享受那連綿不絕的「後座力」了。

玩過超級瑪麗兄弟的朋友們，就會知道「無敵星星」的妙用。只要操縱你的超級瑪麗去吃到那顆跳動的黃色星星，馬上就全身閃啊閃，輕快的配樂響起，你碰到魔菇魔菇就倒，碰到飛龜飛龜就飛掉，整個人呈現無敵的狀態，衝啊！跑啊！跳啊！快的話，靠一顆無敵星星就可以跑個大半關，直接衝到終點。可惜這段無敵的期間，只能持續１５秒，１５秒過後音樂又恢復了平常，你的腳步又回到了小心翼翼。

「去去去，快去念書！」

「你要考最後一名喔？」

「別人一回家就念書，你一回家只會看電視！」

聽媽媽的聲音，高中生一身懶洋洋不甘情願的關掉電視機，慢慢的、緩緩的拖著日漸高大的身體，啪甩上房門，把自己「垮啦」一聲置放在木桌前面，參考書打開來，開始不情不願的爬字……。天，這樣的孩子，怎麼可能把書讀得好？就算考好了一關，下一關也撐不過去。等到畢業後，很有可能把之前的書都忘光光。

假如有機會碰到這樣的媽媽或這樣的小孩，我會告訴他們，與其怪罪現代國民教育的辛酸，不如多玩玩「超級瑪麗」，看看「無敵星星」的啟示。

「無敵星星」的啟示就是，當然，有人破關可以用「硬幹」的，從頭到尾不吃無敵星星。不過只要吃到無敵星星，就算從開始就慢慢的走，也可以趕上進度，比別人更快的方式破關。記得在史丹佛見過許多台灣教育體系下所謂的好學生，發現他們其實都有自己的小技巧，絕不是「硬幹」到建中北一女台大的，有的甚至不是名校出身卻能comeback，打遊戲是這樣子，做事情更是這樣子，每個人身體裡都有一顆無敵星星。你曾讓它出來過嗎？今天出來過了嗎？

懂得管理時間的人，其實不是將時間以「軍事化」的切割、管控。這是不可能的事情，人終究是人，再多的計畫，也敵不過自己生理心理的變化。你可能安排了現在要馬上要把手邊幾個小件事Get things done？結果偏偏情緒低落，一件事也做不出來，別說是五件事了；你想用POSEC時間管理法？但每個明天都是如此的詭譎難測，昨日所謂的「緊急」趕不上女朋友突然和你吵架的「更緊急」。你又想用Pareto方法分析揪出所有的80/20？結果雖然找到20%的關鍵一口氣念完，那還是需要三小時，而你現在不用說一小時了，連十分鐘都已經做不下去。設立了好幾個action items有什麼用？但自己現在更多的是「inaction items」，石頭塞滿身體，動也不想動！

怎麼辦？強迫自己、硬拔自己、揠苗自己？（劉墉的新書嗎，笑）

不。當我們知道「無敵星星」的妙用，其實就不會強迫自己馬上開始「進入狀況」了。一個人只要進入「無敵星星」期，做的工作速度是原來的四倍，只要一天吃到一次無敵星星，只要工作三小時就可以下班回家了。「無敵星星」的樂趣其實每個人都感受過，通常感受到的時間是在下午五點多，或許是在晚上十二點過後，也有可能是在十一點多剛準備吃中飯以前。這段「無敵」時間，做什麼都很順暢，明明看起來沒發生什麼事卻通體舒暢，腦筋快得像什麼一樣，做PowerPoint一連做了好幾個頁面，有朋友寫MSN還可以一一微笑回覆，中間還點點點回了三封email，好像金庸筆下那一個剛剛開關而出第一次在江湖亮相的武林高手，靠一隻手就把不斷飛來的飛踢飛拳一一擋住並彈回，連自己都一面做一面訝異現在「好順啊！」不禁嘴型一啾，哼起歌來，同事經過，問你「今天心情很好喔？」你不知怎麼回答只能說，「還好！」但連自己都感覺得出臉上不由自主的微笑，一邊把自己的歌唱完………。這段「無敵星星」大概也最多也只能持續一～二小時，最後可能是午餐時間到，就嘎然終止，不過你已經完成原本需要一天的工作，重要的是，這充實一小時竟往往也是整天最愉快的一小時！

這就讓人想到，假如讀書、工作都像是在「破關」，而「無敵星星」又這麼厲害，那我們每日的工作態度，可以以「吃到無敵星星」為目標。也就是說，不急，讓自己慢慢一步步的去吃到那顆「無敵星星」。就好像瑪麗歐，一定要先走一段路，敲掉磚塊；你不求自己像那名高中生，一定得在第一分鐘就奮起抓狂念書。一旦吃到無敵星星，什麼都搞定了。

重要的是，如何吃到你每日的無敵星星？無敵星星常常是因為「做了一些事情」而累積起來的，這些事情很有可能和你在無敵星星期所做的事是一樣的。我自己常常利用這個特點來「製造無敵星星」。而這個rule就是，「有了兩個就有第三個」。當你做了兩個東西，做到第三個時就會進入無敵星星的狀態。到處都做兩個，再一起做第三個，這個無敵星星就更大、更長、更high。

當我們要做企畫，而又非常不想做，很簡單！在自己還沒想去泡杯咖啡前，就先打開了一張空白的PowerPoint，「鬆鬆鬆」的先做好「兩張」投影片，擺在那邊。星星就開始你的身體裡面露出微微閃動。這時候，還要寫一堆文案，傷腦筋？沒問題，先寫「兩句」就好，刷刷刷，星星差不多快要出來了。這時候看到客戶名單還有三十個要打？趁還沒後悔前先倏地拿起電話筒，劈哩啪啦撥給「兩位」客戶，講完了以後，整個人的身體就會開始high了，你心理要響起那「登登登，登登登登登，登登登，登登登登登…」，無敵星星出來了～～！

我自己常常一堆稿件堆在周末時間做，偏偏周末是最累的，一個星期的所有回憶與疲憊通通都在周末第一天放出來，又有這麼多字要寫？周六早上，我總是會坐在星巴克，先將每一篇都先寫兩段。兩段、兩段、兩段寫了三份以後，就等著身體裡的無敵星星跑出來！無敵星星出來了，一切就變得很愉快，什麼事都做很快。剛剛寫的那兩段，很有可能都被刪掉換成另兩段更棒的，但短短幾小時可能就將三份稿子全部都寫了個大概！而且最棒的文字都是在這段時間瞬間不知從哪個海角天邊「吐」出來的。回想這種方法，我會覺得，其實一開始做的「那兩件事」，並不是為了做「第三件事」，而是為了引那個無敵星星出來，星星跑出來，你的效率瞬間便達到最高，腦筋的運轉速度達到最快，不只做第三件事，連第一件、第二件也都重做，再做個第四件、第五件、第六件都沒問題。等到星星消逝去，已經準備收尾巴、大功告成。

沒有第一個或第二個，就沒有第三個，也沒有「無敵星星」。無敵星星雖然不能人工製造，但第一件事和第二件事卻可以。高效率職場達人其實沒有什麼秘密，他只不過天天關心自己，「哈囉，我的無敵星星今天何時要出來？」

我們都有以下經驗：我們知道，做這件事情，應該要「一氣呵成」，努力做一做，三小時就能完成！至少一天也能完成！完成以後，後面可以休息，可以做其他事，多棒啊？

但，「一氣呵成」通常謹限於在心理想一想，「呵」不出來。即使開始「呵」了，人做一做就會想休息，做一做就會產生疲倦感，做一做就思路全部卡住，肌肉很不爽，坐骨神經在抗議，雙腳也準備違抗大腦指令直接從座位站起來走出去。知識工作者，「一氣呵成」真的不容易。

但我實驗證明，一氣呵成是很簡單的。表面看來它是一口氣做完，但它就像練氣功一樣，表面簡單，內裡運氣複雜。若想讓自己「一氣呵成」，這個「氣功」要分成下列四個段落進行－－

1. 呼氣前，先快手「下底」：由於「一氣呵成」是需要長期做事的，所以大家都喜歡說服自己，好，應該要睡飽，應該要吃飽，應該要打完所有電話，再來好好的埋頭幹一場！？從頭幹到尾！？這些「先享受完再幹活」，通常只是自己給自己的爛理由，真正影響能否一氣呵成的，不在「事前準備多充足」，反而是如何抗拒那種「從零開始」的感覺。「從零開始」的感覺，常常讓自己一開始「呵」，心理的動力就先折損一半！我的方法是，在自己準備下手「一氣呵成」前，也在先去上廁所前、喝咖啡、睡覺前，先「打個底」。自己這件事最後會在何時完成，百分之百決定於這個「底」何時打。你說，哪有？睡飽了更能做好！但在睡前就先「做下去」，有個底，睡飽了就馬上開始做了，不會再拖，不會沮喪。

2. 在氣最旺的時候，先趕一大段路：氣最旺的時候，可能是剛開始做，精神最好，士氣最高時；也可能是在做了兩個，準備做第三個，吃到「無敵星星」，這時候，連自己都感覺到身體心靈都處在顛峰狀態。此時，千萬千萬別讓自己起身去喝一杯咖啡休息打屁，應該趁這時候，先趕一大段路，狠狠的超越其他人，趁無敵星星的狀態，先把一大段弄到手再說。

3. 在氣游弱的時候，在尚未完成的部份亂砍亂做：氣強時趕路，很多人知道；但氣弱時該怎樣？休息的話，就無法「一氣呵成」了。我自己的經驗，處理「氣弱」是「一氣呵成」的重要關鍵，東西連續做一小時，一定會有疲倦感，如果是身體累，該休息就應該去休息，別累壞了，但假如只是腦子的倦怠感、彈型疲乏了，我的做法是，先丟下已完成的部份，然後跳到「未完成」的部份，亂寫、亂做；或者，跳到「已完成但還需修飾」的部份，亂修、亂改。在執行這一段的過程中，「抑制全局思考」很重要，不要想著整份文件「還剩幾頁尚未完成」，不要想著你「現在在第幾頁」，隨便讓自己到一頁，然後專心做這一頁。做一做又累了，再跳到另一頁隨便瀏覽，然後再隨意做下去。我覺得，這是抗拒快要消退的氣的最有效的方法。

4. 從頭跑一次，毋需太完美即可宣布「結束」：這點也是我覺得很有效但許多人忽略的。許多人犯的問題不是不努力，而是「不知道何時叫『完成』」，也不相信這個東西竟這樣就完成。由於不認為這麼快就可以完成，因此他也不會以「我要收尾了」的心態來完成這「一氣呵成」，反而丟下快完成的東西，先跑去休息慶祝再說！其實，想要「完成」一件東西，只要先抱著「我現在要下最後一工囉！」的心態，從頭，到尾，修一遍。修一遍就夠了，修到最後一頁的那一剎那，整件事就自動「完成」了。

從第一點到第四點，其實就是某種「起、承、轉、合」，但是，這是專為「一氣呵成」而設計的「起承轉合」。

以下是實做的範例：

現在受命要寫一份長達20頁的企畫書，有範本，但每一頁都有好幾個大問答題，明天就要交！所以今天白天最好「一氣呵成」，否則晚上就不必睡覺了。哇！看到這份文件就嚇嚇！這麼大一份！怎麼憑空變出來？

看看自己的時間，嗯，等一下要先開會，只剩十五分鐘，大概沒時間「一氣呵成」，不過，讓我趁等開會的15分鐘，先來打個底。

打底不必多偉大，只要先把這份文件COPY一份，在文件上面改，先改了第一頁的標題、寫作人、日期…翻到第二頁則是文件概要，我又將裡面的文字改了一下成為自己的。看到兩頁完成了，開會時間也到了。

進去開會，開了一陣子後出來。嘩，好累，去喝個茶，上個洗手間，坐回座位。心中百般不願意開始幹活，但想要一氣呵成的我，看到剛剛打的底，心中就有了一個穩實的底。

「好，開始幹吧！」

於是，我開始做了第三頁、第四頁，回答了不少問題。這時候，我正式進入了「無敵星星」狀態，很爽很爽，心情好到最高點，這時候，心裡想到：

「記得，若想『一氣呵成』，這段時間一定要好好把握！」於是，正在無敵星星狀態的我，眼神更專注的看著螢幕，手上的鍵盤，也敲得更快了…。

只看到，第五頁、第六頁、七、八、九……一頁一頁的完成，時間也不知不覺過了一小時，我的速度開始慢下來，累了…真的累了。電腦螢幕上浮了幾個未回的MSN訊息，啊，好想看看是誰丟我訊息啊！看著已經完成的九頁，我有點滿足了，準備伸手去點MSN……。

「不，」腦子閃過一個聲音，「現在一停，等一下又得重新啟動。要『一氣呵成』，不是嗎！」

但是，我好累啊。我於是隨手翻看看，第十頁到第二十頁的那些尚未回答的空白問題。我隨便翻到第十二頁，咦，這問題我知道答案！於是馬上拿起手來，把答案敲進去。

寫完一題，還是很累，我也不繼續寫第12頁，丟下其他題目，直接隨機跳到第15頁，咦，這題我也會！我也把他敲進去。

就這樣跳來跳去，慢慢的，二十頁裡面不知不覺就已經完成了十八頁！我也很快發現這件事，就跳到遺漏的那兩頁，也把它寫一寫、補一補、填一填。寫到這裡，原本每個問題都可以寫三行字，現在可能只剩一行字，真的……累了！

這時候我知道，我已經每一頁都寫了一些東西了，離完成也只差一點點了。最後一步，我抱著我要做「完成工」心態，從第一頁開始，從頭到尾再修一遍。

由於這是「完成工」心態，我雖累，但眼睛像老鷹般的銳利，手也非常積極，心情也high到最高點，因為我知道，我只要再專注一下下，整套文件就大功告成了！

我真的是「一氣呵成」了！

以上的「一氣呵成」的方法，可以用在很多工作上，包括寫文件、做簡報、寫部落格、寫程式…有些東西，我們認為順序不能顛倒，所以不能用上述這種方法？但，真的不能顛倒嗎？我相信，每件事都有簡單的做法和困難的做法，而最後一件事變得「簡單」或「困難」，只取決於自己如何管控自己的大腦而已。

 

 

 

 

 

 Cycles — 愛情、事業、家庭、學習、娛樂、健康的未來與商機

 

 

人生，可以隨時捲土重來

AC Nielsen總經理——王德林

 
The New Normal -- Great Opportunities in a Time of Great Risk

 

 

 
Brand child  —   一年影響全球一兆8800億美元消費的小巨人

 

 

 

 

 
PayBack -- Reaping the Rewards of Innovation

創新怎麼變成現金？

今天，不管公司規模大小，或屬於哪種類型，都面臨一項非常急迫的挑戰，就是如何創造新商品或服務，然後從中獲利。

本書由波士頓顧問公司合夥人詹姆斯．安德魯（James Andrew）與哈洛德．賽金（Harold Sirkin）合作完成，兩位作者提出一套新思惟架構，幫助企業執行長與經理人思考，當創新成為企業生存的必備條件時，領導人該怎麼辦？企業領導人應該要常常問自己這些問題：「該投資多少錢開發新的產品或服務？」「新的產品或服務多快才能上市？」「多久才能達成理想的回收價值？」「要保持、建立新產品或服務，又會有多少的額外投資？」

本書提供嚴謹的設計與測試方法，讓讀者了解，儘管創新的終極目標是實質的現金回饋，但終究難以直接達成，有時反而是以現金、知識、品牌、關係與組織等五種方式，直接或間接達成。因此，執行長或經理人就得細心經營，讓這種創新獲利方式保持均衡狀態。

安德魯與賽金都擁有20年以上顧問經驗，協助遍布世界如消費性產品、銀行、製藥商、服飾業、電信服務公司、軟體公司、醫療服務、食品製造商、非營利組織等公司，達成以創造新商品與服務的挑戰。作者歷時兩年，訪問數百位執行長、創新導向的領導人，以及波士頓顧問公司的研究資料，整理出的專業知識與見解。對於那些正面臨創造新產品或服務，以及接受新專案的個人或企業來說，具有極大的幫助，更重要的是，這些方法切實好用。提供的決策與行動清單，能讓企業創新活動獲得最高回饋。書中那些因不斷創造新產品或服務而受惠的企業，不但能為公司與員工創造許多契機，甚至恩澤其他企業與員工及股東。

快快把握創新的獎賞

幾乎每家公司都一樣，創新最大的挑戰不是缺乏構想，而是能否妥善管理

創新，讓公司投資的金錢、時間與人力獲得期望的回收。大多數創新都沒能達成投資報酬，沒有得到足夠的收益。所謂收益，就是在規畫的時間內，得到期望的現金收入。企業投資在創新上，創造出新的事物，迅速又直接地產生現金收入，這就創造出勝利的形勢，尤其是收益超過預期時。這時候，企業手上就擁有「熱門」的新東西，無論這東西是產品、服務、規格、營運模式、顧客經驗，還是任何新東西。

但是，不見得所有型態的創新都能賺錢，甚至很少能夠立刻就有現金收入。投資創新與現金收益總是會有時間落差，足以讓公司與領導人感到緊張，擔心「會不會根本沒有現金收益」？其他型態的投資（尤其是像工廠、機器或新貨車等有形資產），公司通常可以精確計算現金收益，但是，創新與廣告等其他形式的支出一樣，比較不容易預測或評估投資收益。

創新程序產生的現金收益，有時候是間接的，使得事情更加複雜。這種效益不是來自發展特定產品或服務，而是提升日後公司創造現金收入的能力。這些間接的利益確實存在，不過很難精確掌握，像是：
■知識　創新程序一定會產生知識，有些知識可以創造收益。
■品牌　創新可以提升品牌，吸引更多顧客，收取更高費用，現金收入當然增加。
■關係　創新可以創造超強的合夥與結盟生態系統，聯手以各種方法善加利用優勢地位，謀取最好的收益。
■組織　大家都喜歡到創新的組織工作，因此可以吸引最優秀的人才，至少可以吸引最有創意的人。以最低成本擁有最好的人才，當然就可以賺到更多現金。

創新的風險
對經理人來說，創新的基本挑戰在於達成現金收益目標。經理人管理創新程序時必須體認，有可能直接又迅速就得到收益，但也可能得等待一段時間，而且還不確定有沒有收益，或者只能透過其他產品與服務間接對公司產生貢獻。

要達成收益目標，公司必須全面管理創新程序，仔細考慮如何投資在創新上。同時，企業也必須清楚了解自己選擇的創新企業營運模式，慎重統合與領導組織以達成收益。

另外，企業也必須接受的是，創新比其他的企業策略風險更大。風險有三種：技術、營運與市場。如果新的產品與服務有技術上的缺失，或是組織無法將產品商業化，或是市場接受程度不如預期，公司就很有可能無法達成預期收益。

許多公司設法盡量消除風險，建立嚴謹周密的程序與核准創新的機制。管制當然有其價值，但是大致而言，不肯面對風險不是造成程序僵化，就是員工短視近利，所以這些公司不會有什麼偉大的創新。有些公司則是太過於樂觀，任意承擔風險，結果付出代價。企業必須學會了解風險，如何分析與評估風險，以及管理風險。企業更必須了解，尋求成長最大的風險，就是完全不願承擔風險。

如果企業能理解這個道理，並且以這種方式來管理創新，就能創造出新的產品與服務（以及改善程序、了解顧客、更新營運模式與其他型態的創新）；獲得收益之後，就能提升公司繼續成長興盛的能力。否則企業就平凡無奇，沒有特殊的定位，也沒有競爭優勢，當然也不會有現金收入。

從我們的實務經驗及每年的調查結果可以清楚看出，許多企業無法達成他們期望的收益。這項年度調查是由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）與美國《商業週刊》（Business Week）所做的「資深主管創新之調查」，最早是由波士頓顧問集團於2003年所進行的。

最新的調查是在2006年4月完成，共有63個國家與各重要產業的1,070位主管，回答了問卷上的19個問題。最重要的發現是，48%的受訪者說，他們不滿意投資創新所得到的結果，而且不滿意的理由五花八門。以下略舉數端：「對於新產品的好處，我們估計得太高。」
「我們同時做太多事情，無法全部做到。」
「我們進入市場的時機太遲。」
「我們沒有適當的人選或能力。」
「我們心態有問題。」

這些問題和調查所收集到的其他問題，都與管理、能力、標準、心態、決策、領導有關。很少有受訪者表示，他們的問題是因為缺乏有創意的構想。這是很重要的，因為近幾年來創意與構想頗受重視，包括產生構想的實際方法、創意的重要性與發明的角色。

 

創新能產生幾種利益？

創新收益就是現金，一般人也常把收益的重心放在現金收益上，反而忽略了創新有可能創造的「非現金收益」：知識、品牌、關係、組織。這四種其他非現金利益，雖然是間接或必須等待一段時間，不過仍有潛力能夠賺取現金，確實能夠創造效益，且影響更為深遠。

獲取知識
公司在創造新產品與服務過程中，總是會產生知識，像是專利、版權、交易機密、行規，以及其他智慧資產。
獲取知識要付出時間與金錢，但是也能創造價值，對收益有貢獻，甚至可以應用在其他方面，不限於特定或目前的產品。知識往往應用在其他新產品與服務上，或是當作產品銷售或授權他人。管理階層必須根據這項知識對於目前與未來的收益有多少貢獻，再決定要投資多少金額。
企業成立專案，多數是為了知識利益，而不是為了直接產生現金收入。例如，索尼開發的電子狗「愛寶」（AIBO），主要是為了更了解機器人學（Robotics）。

提升品牌
如果大家都認同這是一家創新的公司，就可以提升並強化企業品牌。有了創新的形象，企業就能與夥伴、供應廠商建立更緊密的關係，顧客更願意接受新的產品與服務，也更願意付較高的價格，這些都對收益有幫助。
2002年，LG在美國市場推出容積26立方呎的鈦金屬「網路冰箱」，售價8,000美元，不但有電腦功能、乙太網路連線，冰箱門上還有15吋的LCD電視，屋主可以用來查看電子郵件、上網、看電視。當時的LG被認為是低檔商品的供應廠商，品牌名稱叫做「金星」。新冰箱很受歡迎，雖然電腦冰箱的市場很小，但對LG來說那不是重點。LG總裁李英河對我們解釋說，網路冰箱對於LG品牌幫助很大，「我們進攻高價位市場時，大家都很驚訝。現在，大家認為LG是年輕又創新的公司。」結果，LG不僅提升了美國市場的占有率，也能夠在高價位市場區隔競爭。從創新中提升品牌，就能增加現金收益。

強化關係
創新的公司往往能與產業生態夥伴創造特殊關係，這些夥伴包括顧客、供應與合作的廠商、通路、投資人與股東、媒體、分析師、管理者。
這些關係帶來許多好處，對現金收益很有幫助。例如，供應廠商與夥伴比較喜歡創新的公司，因此交易與合作時會先考慮到你們公司，讓你比競爭對手更有機會談到較好的條件。創新的公司在零售上也容易取得獨家地位，因為比起非創新的公司，他們的曝光率較高、商品擺放的位置更好、銷售數量更大。創新的公司可以創造出生態系統關係，得以建立市場標準。例如，杜比實驗室（Dolby Laboratories）與專業的錄音市場密切合作，發展出突破性的降低噪音系統。這種專業的結合，讓杜比能在降低噪音系統的消費者市場建立技術標準，為公司帶來龐大的現金收益。

活化組織

Treasure Hunt -- Inside the Mind of the New Consumer

向上奢華，向下好省，中價位消費消失的時代！《奢華，正在流行》，解釋現代消費習慣的新趨勢：「新奢侈品消費」風吹起，人們願意支付頂級價格，享受所喜愛的「新奢侈品」，如汽車、廚房設備、咖啡、SPA療程的消費習慣與趨勢。即便是中產階級，也開始選擇性地消費價格頂級的新奢侈產品，透過消費完成部分自我認知及自我定位。這群「新奢族」的確替所謂的奢侈品或提供高價服務的企業，創造驚人業績。新奢族出現的同時，作者也發現一股「向下消費」的趨勢也顯然成形。

延續《奢華，正在流行》的消費者研究，作者席維斯坦在《便宜是好事》中，準備帶領大家一窺與「新奢族」消費趨勢同樣重要，卻性格迥異的消費行為，特別是中產階級消費者，為了累積更多更多「向上消費」的本錢，偶爾也可以穿上「新奢族」的外衣，如何更精明、有技巧地找出某些特定品類中「質好錢省」的商品。想想那些穿著「維多利亞的祕密」上好市多（Costco）消費的女性，其實就不難理解。

其實，某些企業對「向上奢華，向下好省」的兩極化消費趨勢早有警覺，甚至專注提供高價或低價的產品與服務，有的企業甚至遊走市場兩端，同時提供高價、低價的產品與服務。不過，還是有些卡在中價市場中，像是通用汽車與卡夫食品（Craft），只提供中價位產品。結果，既不能吸引「向上消費的新奢族」，也不能滿足「向下消費的好省族」。

本書旨在提醒企業與行銷人員，現代人面臨全球化的衝擊，人流、金流、物流交叉衝擊，富者愈富，貧者愈貧，個人對工作、收入的不安全感，面對物價、資源節節上漲，廣大的中產階級、半上流階層、半下流階層，紛紛調整消費模式，利用向下消費的「好省模式」，滿足具有僵固性的向上消費欲望，所以，這個趨勢不是短期現象，江河只會日下，結果造成消費者愈來愈無暇顧盼中價位市場。大家必須快快應變，調整策略，看是要兼顧兩端，還是專營一方？未來商品策略，沒有灰色空間

在便宜中尋找寶藏

「別輕信消費者的意見」，這麼說的行銷專家愈來愈多；因為他們都認為，消費者沒辦法告訴我們市場的走向。但問題是他們都錯了，正確的說法應該是，「別輕信市場調查的消費者意見」，要讓消費者實際參與，傾聽他們心底的聲音和心中的夢想。

品質「好」、價錢「省」的尋寶遊戲
二十五年來，我不斷從傾聽消費者的聲音、觀察他們的行為裡獲得許多啟發，繼而應用在企業策略上。我發現，消費者隨時隨地都在「省錢大作戰」，如果廠商無法持續創新、改進品質以建立顧客忠誠度，那麼，消費者必然選擇購買同類商品中最便宜的產品。我也發現，中階消費者購物時最在乎取捨，每一次購物幾乎都是考量後的抉擇，也因此，廠商無不使出渾身解數，以博取這群消費者的青睞。我也看到消費者逐漸精明練達的一面，他們一方面透過各種不同的管道取得豐富的產品資訊，一方面勇於表達意見，若不幸買到劣質產品，不僅會立刻表達不滿，還會以實際行動展現拒絕再當冤大頭的決心。我也確認，一般家庭的預算絕大多數由女性成員控管，因為自從女性大量外出工作之後，她們對家庭收入提供了一○○％的貢獻度。
從某個角度來看，女性在管理家庭預算時，像極了企業的採購部門，但有時不免也會有享樂主義的思維。家庭依然是提供庇護的場所，也是壓力的來源；這一群精明又受過教育的中階消費者，在面對無數選擇、承受極高壓力後，逐漸遊走市場的兩端，漸漸不再對中價位產品有興趣。
為了滿足品質要「好」、價錢要「省」的消費需求，一場永不停歇的「尋寶遊戲」已經開始。這是真實存在的全球性現象，對於零售業和供應商是刺激的挑戰，但對於中價位商品的製造商來說，如雪佛蘭汽車（Chevrolet）、卡夫食品（Kraft）和李維氏牛仔褲（Levi Strauss）等公司，卻有如死刑的判決書。

「升級」與「省錢」一起來
自二○○二年以來，我從工作中觀察到，消費升級的現象雖然極為明顯，卻只是規模和重要性都更為龐大的「好而省消費活動」中的一項元素而已。傳統的消費性商品市場，逐漸向「消費升級」和「省錢大作戰」兩個極端橫移、不斷凝聚能量，困在平價市場的企業已經看不見前路。
本書可以說是《奢華，正在流行》的延伸作品，加深、拓寬該書探討的範圍，目的有二：第一，幫助讀者更了解中階消費者的消費型態，因為這一群人經常受到企業界或媒體的忽略或誤解，有些經濟學者甚至稱他們為「揮霍無度的一群」，是造成美國貿易赤字的元兇。但我認為，中階消費者是勤奮工作的一群，在為家人和自己的需求取捨時，面對的壓力愈來愈大，花費上他們其實相當精明，卻也免不了無形中增加一些預期之外的債務，或是沒必要的囤積。我衷心期盼，書中所列舉的故事能夠為中階消費者贏得更多社會的尊重和了解。
本書的第二個目的，在於協助企業利用「要好又要省」的現象來淘金，避免被市場淘汰。我們在消費者的故事裡穿插有趣的企業故事及相關探討，這當中，有些企業主導了消費商品市場的走向，有些則只能被動地跟著市場走向走。
我衷心期盼，藉由連結消費者和企業的故事，再以大量的數據佐證，能夠帶讓社會更了解消費者，幫助企業擬定適當的經營策略。

 

 

 
Primal Branding -- Create Zealots for Your Brand, Your Company, and Your Future

 

偉大品牌魅力無法擋，能號召狂熱愛好者虔誠相隨，
無論任何領域，想脫穎而出，建立強烈訴求的品牌，是絕對要務。
想要成為名人、想把景點炒成名勝、想為政府樹立形象，唯有先做出品牌來！
作者以多年品牌經驗，拆解出構成偉大品牌的7塊拼圖，
看全球知名企業如何組合品牌核心的7塊拼圖，馬上為優勢加分、魅力加成！

許多成功或知名的品牌，往往在不知不覺的情況下，碰巧經營出成功的品牌，但怎麼成功的？他們常常說不出個所以然來。
作者韓倫，曾任職美國各大廣告公司，協助過各大品牌的設計，歸納拆解出，組成品牌（或任何形式的信仰）的最基本元素（本書稱為：拼組品牌的拼圖，猶如動物的基因）。這套拼組成千變萬化品牌的拼圖共有七塊，包括：起源故事、信念、象徵、儀式、非我族類、通關密語與領導人。任何品牌，只要能夠齊備這7塊品牌拼圖，自然可以創造吸引人的特質與魅力，在消費者心中占據獨特的地位。
這套拼組品牌拼圖的「七塊拼圖法則」，適用在各種類型的「品牌」，包括各類商品、服務、地點、國家、人物，甚至我們在組織裡的個別單位，都可運用這七塊品牌拼圖，創造特有的品牌精神，產生不一樣的歸屬感。具備完整7塊品牌拼圖的品牌，便能夠創造強烈的品牌魅力，就像創造一門信徒眾多的信仰。

找到品牌拼圖之前

我坐在某大全球企業的會議室，窗外光禿的樹叢間已見春天花朵綻放，南歸的雁群排成V字飛過明朗天空。清道夫正在清掃冬天的落葉，會議室裡的那些人卻個個汗流浹背。
困擾他們的依舊是同樣的問題。這些人投入大筆廣告和行銷預算，希望為品牌加分，卻無法達到管理階層的要求，甚至無法符合自己的預期。 
負責的執行副總裁重複他的疑問，大家面面相覷，副總裁清了清喉嚨。 

 「說出你們的想法。我們要怎麼樣才能成為像耐吉、蘋果或可口可樂那樣的大品牌？你們究竟有沒有把握可以找到答案？」 
 

 
A New Brand World— 領導品牌八大核心精神

球鞋＋咖啡的試煉你跟大多數讀商業書的人一樣，或許你已經非常熟悉諸如企業再造（corporate reengineering）、企業流程改進（process improvement）、以顧客為中心（customer centricity）以及一對一行銷，這類令你坐立不安的議題了。最近，你可能又因為部分網路天才大膽宣告傳統企業模式之死，也就是我們熟知的大眾行銷之死，而出現許多想法。
今天這番騷動，並非由全新的企業經驗引起，但這類經驗向來超出所有企業的策略範圍。這是一種廣泛運用卻未受定義的組織原則，足以塑造並引導所有企業的運作；最重要的是讓公司知道該「如何」運作。我指的就是建立品牌，只要品牌建立的過程順利，公司就能面面俱到。沒有任何公司經驗可以逃離這項原則的檢驗。

品牌新世紀
雖然行銷部門和總裁都必須分擔鞏固公司基地並邁向成功的重責大任，但建立品牌的責任卻比行銷部門，甚至總裁擔負的責任還大。建立並維護卓越品牌是每個人的責任，總裁也不例外。
品牌已存在幾百年，此時又冒出來攪亂一池春水的理由如下：
一、有史以來，我們首次面對這麼多急於從市場脫穎而出的產品、服務、公司和品牌，爭相表現各自的獨特性，更期待受到人們喜愛與追逐。同時，大家苦思追尋令人滿意的方式，想解決產品、服務缺乏顯著差異的問題。若想解決這個問題，光靠在舊有的行銷方式上拋擲大量資金是不夠的。即使散盡全世界的錢，也買不到愛和信賴，這需要靠時間來展現你的作為，贏得他人的信賴與愛。全球最受喜愛的品牌，例如星巴克（Starbucks），在傳統行銷活動上的經費幾近於零，但是星巴克的員工卻深知如何表現。透過員工訓練、福利及企業文化呈現的整體表現，明顯優於其他同業。了解自己品牌的價值、使命、存在的理由，並讓品牌契合企業的一舉一動，整個組織在任何環境下都會知道如何適切表現。行為加上品質，假以時日就可以建立起信賴。廣告的用處就是協助鞏固「已經是」事實的事實，而非協助應該成為事實的事情。

二、公司最有價值的資產不再是有形的東西。工廠、卡車、倉庫、原料、員工，甚至宏偉的企業總部大樓，都不再是企業成功的標記。這些曾經可以誇示的實體，現在都變成資產負債表上的負債或表現疲弱的資產，沈重地掛在許多公司的肩上。今天，除非有十足把握，沒有人會想擁有一家工廠。像生產Visor PDA的翰信公司（Handspring），2001年預計以400名員工創造4億美金的營業額，初創情況與耐吉（Nike）類似，一開始根本沒有想過要建立自己的產品。相反的，翰信把資本投注在有最大回收率的領域上：創新的產品設計、工程、行銷以及品牌定位；這些領域以長遠的眼光來看，獲利更豐。翰信把所有製作與配送外包給比自己更有效率的專家處理，因為這些專家「只」做那些事情。
企業還有一項價值高出所有實質資產的無形資產，就是無法輕易外包製作的「品牌」。如果翰信在現有的經濟環境中除了追求生存，更要成功，不僅必須把產品有效外包，還必須變成一個卓越品牌這過程比外包一項電子零件更複雜。

三、不論現在或未來，大型企業尤其會面臨愈來愈多的壓力，其中一項來自「企業的國民責任」，我稱之為「運用企業的超人力量做好事」。企業必須更人性化。在品牌新世界裡，不尊重這種基本社會動力的公司，將愈來愈難生存。

從球鞋與咖啡發跡
我非常幸運，曾在耐吉與星巴克這兩家上個世紀發展最快的品牌下工作，並曾在關鍵時期擔任主要的行銷策略職務。十多年來，我跟一群卓越熱情的人一起工作，他們專心致力於再造球鞋與咖啡這兩樣已經被遺忘的大宗物資。我盡最大努力，把這些產品塑造成更有價值、與消費者更息息相關、更令人興奮以及更值回票價的經驗。1987年到1994年，我努力提升耐吉的全球廣告，這或許是一個人在世界上所能得到最好的工作之一。1987年的耐吉雖然是個規模較小的公司，比起十年後的一百億營收，當時年營收只有8億美金的耐吉，卻十足像個裝了火箭的小犢。短短幾年內，就從業界第三大品牌躍升到龍頭位置。這一路上，也新創了許多有效行銷的模式。
1995年，我用球鞋換了咖啡，並在泡咖啡的烏托邦（Brewtopia）中擔任星巴克的行銷執行長，度過了三年高濃度咖啡因的時光。我在星巴克的野心相當公開：建立另一個全球性的優秀品牌，這次展露身手的地方是沒有大眾行銷支援的連鎖零售業。這可不是個小挑戰。但是我的努力有了回報。
在耐吉及星巴克兩家公司工作時，常常發現自己被誇大的理論、指導方針、個案研究，甚至終生獻身學術與實務的管理顧問信奉的「品牌不變定律」，搞得頭昏腦脹，提不起興致。這些道理通常錯的比對的多。要了解一家公司可能相當困難，特別像耐吉這種低調的公司，即使從內部了解都不容易，更何況是外人。至於星巴克，除了在乾淨、明亮舒適的環境，快速送上一杯中杯的雙份去脂拿鐵外，這個品牌還包括其他許多東西。品牌是複雜的玩意兒！

 

作者：杰希嘉 出版日期：2006 年10 月 31 日

 

【無論如何都不能缺少的風衣】
說來很吊詭，當坊間的時尚雜誌或是一群人聚在一起討論某一類時裝之所以在某一地造成流行時，話題的焦點總是繞著品牌、設計師、價格、與款式，甚至某位名人曾經在某個公眾場合穿在身上亮相這種過分到極點卻一點兒也不必要的外圍因素打轉兒，而最重要也最根本的因素——天氣，卻往往最被忽略。

就以巴黎來說吧！雖然四季分明，但是早晚溫差頗大，再加上季節轉換期間，一日之內的天氣變化委實詭譎莫測，有時前一刻還陽光普照，一旦突然下了場雨，立刻變得冷颼颼，尤其天色轉暗之後，涼意頓時襲來。從巴黎男人總是掛在嘴邊的一句話「巴黎的天氣就像是巴黎女人的脾氣」，就可以窺知一二。因此一件輕巧擋風的外衣，對於生活在花都來說，實用性往往凌駕其他外在因素，只要帶著一件這樣的輕便外衣出門，幾乎可以應付各種天氣變化。

況且，巴黎是一個非常適宜步行的城市，喜歡走路的巴黎女人也絕非那種喜歡成天躲在室內的「蒼白物種」，露天咖啡座、公園、河畔、每一處街邊的長椅上，都可輕易瞧見她們與自然的接觸；而衍生自第一次世界大戰時戰壕士兵外套的「風衣」（trench），也就因為其擋風、防雨、保暖、深口袋、輕巧、俐落又好搭配的多功能特性，儘管最初是由布列顛跨海而來的軍裝，如今不但成為巴黎女人外出時最信任的好夥伴，經由她們的巧妙搭配，陽剛的銳氣沒有了，俐落的帥勁保存下來，還加入了那種花都女性獨特的「女人／女孩」性感可愛氣質。是有不少巴黎女人屬於那種拒絕內衣的胸部解放主義者，也有一些巴黎女人從來都不穿高跟鞋，不過，一旦講到風衣這玩意兒，「每個巴黎女人至少擁有一件」卻絕對不是誇張的說法；從蹣跚學步的小女娃娃到八、九十歲的老太太，風衣都有可能在她們身上出現；巴黎女人對於風衣有著極強烈的依賴感。

《資訊盒子．美麗也要有智慧——風衣（trench）》
提到「風衣」（trench/trench coat），就不能不提到Thomas Burberry這位英國人，以及Tielocken這款軍衣了。

一八五六年，布商學徒出身的Thomas Burberry在英國的罕布夏（Hampshire）開設了一家專門販賣戶外服裝的商店，一八七九年研發了可抗惡劣天候的防水斜紋布軋別丁（gabardine），並於一八八八年取得專利權。一八九一年，Burberry的總部於倫敦成立，之後並應政府要求以軋別丁來替英軍縫製一種稱為Tielocken的軍服外套，用於一八九九年至一九○二年的波爾戰爭（Boer War）。一九○四年，Burberry正式註冊了知名的騎馬武士（equestrian knight）商標，武士持著寫有代表Burberry的B字盾牌與旌旗，而旌旗上，代表「前進」的Prorsum拉丁文字樣，如今也成為Burberry設計師Christopher Bailey揮灑創意的時尚系列名稱。

第一次世界大戰爆發，Burberry再度成為英軍戰服的設計與製造者，為了因應身處壕溝（trench）的士兵需求，將原本的Tielocken加以改良，在雙肩部位分別加上可別有徽章與階級識別的扣帶，上背部多縫上一層保暖的坎肩，腰部設計了可掛軍用品的D字腰帶，從此，此款「壕溝軍用大衣」（trench coat）的完整面貌終於出現，戰後，也成為世界流行的風衣典範。

至於目前眾所皆知的Burberry四色格子圖案，則是於一九二四年首度用於風衣的襯裡。