Carlinlien . 嘉玲*穿衣鏡@PIXNET

 
PayBack -- Reaping the Rewards of Innovation

創新怎麼變成現金？

今天，不管公司規模大小，或屬於哪種類型，都面臨一項非常急迫的挑戰，就是如何創造新商品或服務，然後從中獲利。

本書由波士頓顧問公司合夥人詹姆斯．安德魯（James Andrew）與哈洛德．賽金（Harold Sirkin）合作完成，兩位作者提出一套新思惟架構，幫助企業執行長與經理人思考，當創新成為企業生存的必備條件時，領導人該怎麼辦？企業領導人應該要常常問自己這些問題：「該投資多少錢開發新的產品或服務？」「新的產品或服務多快才能上市？」「多久才能達成理想的回收價值？」「要保持、建立新產品或服務，又會有多少的額外投資？」

本書提供嚴謹的設計與測試方法，讓讀者了解，儘管創新的終極目標是實質的現金回饋，但終究難以直接達成，有時反而是以現金、知識、品牌、關係與組織等五種方式，直接或間接達成。因此，執行長或經理人就得細心經營，讓這種創新獲利方式保持均衡狀態。

安德魯與賽金都擁有20年以上顧問經驗，協助遍布世界如消費性產品、銀行、製藥商、服飾業、電信服務公司、軟體公司、醫療服務、食品製造商、非營利組織等公司，達成以創造新商品與服務的挑戰。作者歷時兩年，訪問數百位執行長、創新導向的領導人，以及波士頓顧問公司的研究資料，整理出的專業知識與見解。對於那些正面臨創造新產品或服務，以及接受新專案的個人或企業來說，具有極大的幫助，更重要的是，這些方法切實好用。提供的決策與行動清單，能讓企業創新活動獲得最高回饋。書中那些因不斷創造新產品或服務而受惠的企業，不但能為公司與員工創造許多契機，甚至恩澤其他企業與員工及股東。

快快把握創新的獎賞

幾乎每家公司都一樣，創新最大的挑戰不是缺乏構想，而是能否妥善管理

創新，讓公司投資的金錢、時間與人力獲得期望的回收。大多數創新都沒能達成投資報酬，沒有得到足夠的收益。所謂收益，就是在規畫的時間內，得到期望的現金收入。企業投資在創新上，創造出新的事物，迅速又直接地產生現金收入，這就創造出勝利的形勢，尤其是收益超過預期時。這時候，企業手上就擁有「熱門」的新東西，無論這東西是產品、服務、規格、營運模式、顧客經驗，還是任何新東西。

但是，不見得所有型態的創新都能賺錢，甚至很少能夠立刻就有現金收入。投資創新與現金收益總是會有時間落差，足以讓公司與領導人感到緊張，擔心「會不會根本沒有現金收益」？其他型態的投資（尤其是像工廠、機器或新貨車等有形資產），公司通常可以精確計算現金收益，但是，創新與廣告等其他形式的支出一樣，比較不容易預測或評估投資收益。

創新程序產生的現金收益，有時候是間接的，使得事情更加複雜。這種效益不是來自發展特定產品或服務，而是提升日後公司創造現金收入的能力。這些間接的利益確實存在，不過很難精確掌握，像是：
■知識　創新程序一定會產生知識，有些知識可以創造收益。
■品牌　創新可以提升品牌，吸引更多顧客，收取更高費用，現金收入當然增加。
■關係　創新可以創造超強的合夥與結盟生態系統，聯手以各種方法善加利用優勢地位，謀取最好的收益。
■組織　大家都喜歡到創新的組織工作，因此可以吸引最優秀的人才，至少可以吸引最有創意的人。以最低成本擁有最好的人才，當然就可以賺到更多現金。

創新的風險
對經理人來說，創新的基本挑戰在於達成現金收益目標。經理人管理創新程序時必須體認，有可能直接又迅速就得到收益，但也可能得等待一段時間，而且還不確定有沒有收益，或者只能透過其他產品與服務間接對公司產生貢獻。

要達成收益目標，公司必須全面管理創新程序，仔細考慮如何投資在創新上。同時，企業也必須清楚了解自己選擇的創新企業營運模式，慎重統合與領導組織以達成收益。

另外，企業也必須接受的是，創新比其他的企業策略風險更大。風險有三種：技術、營運與市場。如果新的產品與服務有技術上的缺失，或是組織無法將產品商業化，或是市場接受程度不如預期，公司就很有可能無法達成預期收益。

許多公司設法盡量消除風險，建立嚴謹周密的程序與核准創新的機制。管制當然有其價值，但是大致而言，不肯面對風險不是造成程序僵化，就是員工短視近利，所以這些公司不會有什麼偉大的創新。有些公司則是太過於樂觀，任意承擔風險，結果付出代價。企業必須學會了解風險，如何分析與評估風險，以及管理風險。企業更必須了解，尋求成長最大的風險，就是完全不願承擔風險。

如果企業能理解這個道理，並且以這種方式來管理創新，就能創造出新的產品與服務（以及改善程序、了解顧客、更新營運模式與其他型態的創新）；獲得收益之後，就能提升公司繼續成長興盛的能力。否則企業就平凡無奇，沒有特殊的定位，也沒有競爭優勢，當然也不會有現金收入。

從我們的實務經驗及每年的調查結果可以清楚看出，許多企業無法達成他們期望的收益。這項年度調查是由波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）與美國《商業週刊》（Business Week）所做的「資深主管創新之調查」，最早是由波士頓顧問集團於2003年所進行的。

最新的調查是在2006年4月完成，共有63個國家與各重要產業的1,070位主管，回答了問卷上的19個問題。最重要的發現是，48%的受訪者說，他們不滿意投資創新所得到的結果，而且不滿意的理由五花八門。以下略舉數端：「對於新產品的好處，我們估計得太高。」
「我們同時做太多事情，無法全部做到。」
「我們進入市場的時機太遲。」
「我們沒有適當的人選或能力。」
「我們心態有問題。」

這些問題和調查所收集到的其他問題，都與管理、能力、標準、心態、決策、領導有關。很少有受訪者表示，他們的問題是因為缺乏有創意的構想。這是很重要的，因為近幾年來創意與構想頗受重視，包括產生構想的實際方法、創意的重要性與發明的角色。

創新能產生幾種利益？

創新收益就是現金，一般人也常把收益的重心放在現金收益上，反而忽略了創新有可能創造的「非現金收益」：知識、品牌、關係、組織。這四種其他非現金利益，雖然是間接或必須等待一段時間，不過仍有潛力能夠賺取現金，確實能夠創造效益，且影響更為深遠。

獲取知識
公司在創造新產品與服務過程中，總是會產生知識，像是專利、版權、交易機密、行規，以及其他智慧資產。
獲取知識要付出時間與金錢，但是也能創造價值，對收益有貢獻，甚至可以應用在其他方面，不限於特定或目前的產品。知識往往應用在其他新產品與服務上，或是當作產品銷售或授權他人。管理階層必須根據這項知識對於目前與未來的收益有多少貢獻，再決定要投資多少金額。
企業成立專案，多數是為了知識利益，而不是為了直接產生現金收入。例如，索尼開發的電子狗「愛寶」（AIBO），主要是為了更了解機器人學（Robotics）。

提升品牌
如果大家都認同這是一家創新的公司，就可以提升並強化企業品牌。有了創新的形象，企業就能與夥伴、供應廠商建立更緊密的關係，顧客更願意接受新的產品與服務，也更願意付較高的價格，這些都對收益有幫助。
2002年，LG在美國市場推出容積26立方呎的鈦金屬「網路冰箱」，售價8,000美元，不但有電腦功能、乙太網路連線，冰箱門上還有15吋的LCD電視，屋主可以用來查看電子郵件、上網、看電視。當時的LG被認為是低檔商品的供應廠商，品牌名稱叫做「金星」。新冰箱很受歡迎，雖然電腦冰箱的市場很小，但對LG來說那不是重點。LG總裁李英河對我們解釋說，網路冰箱對於LG品牌幫助很大，「我們進攻高價位市場時，大家都很驚訝。現在，大家認為LG是年輕又創新的公司。」結果，LG不僅提升了美國市場的占有率，也能夠在高價位市場區隔競爭。從創新中提升品牌，就能增加現金收益。

強化關係
創新的公司往往能與產業生態夥伴創造特殊關係，這些夥伴包括顧客、供應與合作的廠商、通路、投資人與股東、媒體、分析師、管理者。
這些關係帶來許多好處，對現金收益很有幫助。例如，供應廠商與夥伴比較喜歡創新的公司，因此交易與合作時會先考慮到你們公司，讓你比競爭對手更有機會談到較好的條件。創新的公司在零售上也容易取得獨家地位，因為比起非創新的公司，他們的曝光率較高、商品擺放的位置更好、銷售數量更大。創新的公司可以創造出生態系統關係，得以建立市場標準。例如，杜比實驗室（Dolby Laboratories）與專業的錄音市場密切合作，發展出突破性的降低噪音系統。這種專業的結合，讓杜比能在降低噪音系統的消費者市場建立技術標準，為公司帶來龐大的現金收益。

活化組織
比起其他公司，創新公司更能吸引並留住特殊技能的人才，讓這些人以個人、團隊或領導人的身分，創造新的產品與服務。他們以有效率的方式管理創新程序，並且創造較高的收益。
公司創造新的產品與服務，有時候其實是為了組織內部。2002年，生產「山繆亞當波士頓啤酒」（Samuel Adams Boston Lager）的波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）推出「烏托邦」（Utopias）啤酒，是全世界酒精濃度最高的啤酒，高到令人難以置信的25%。創辦人吉姆‧柯克（Jim Koch）指出，這項新產品為公司帶來新的活力，並且協助波士頓啤酒公司創新組織，繼續創造其他新產品，也創造現金收益。柯克說：「這項產品或許能夠賺到錢，但更好的效益卻是，員工研發出前所未有的產品，讓他們感到很驕傲。我們公司很注重耐心與自豪，一向不以現狀為滿足，這才是真正重要的。」

 創新有幾種營運模式？